對關於辨識與培育優秀人才，根據企業的組織文化、特性不同，適合的方法、模式可能也會不同。但，無論如何，辨識與培育優秀人才的過程中，有些事情是HR夥伴應該要留意的，例如「向上管理」對遴選人才的影響力或干擾程度，才能幫助企業做到辨識人才、培育人才、留住人才。
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近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的主要關鍵所在。企業如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。
所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖3%-5%的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的職涯成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速更有效。
一般而言，企業會透過不同的方式來辨識自己的高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式。但最終的關鍵在都於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒有用。特別是在中國文化比較強調從上到下(top down)的企業文化中。
現在被列為高潛力人才的員工不等於永遠是企業要培養的高潛力人才，資料庫需年年更新，營造一個良性競爭，大家一起向上提升的氛圍。
不要讓在資料庫中的員工自大自滿，以接班人自居。更要給有企圖心但尚未成熟的員工有加倍努力的目標與機會，這樣才會形成良性的競爭文化，企業也才會有源源不絕的人才。
所以，如何透過培訓、專案、輪調、甚至對外招募發掘更多優秀人才也是企業人力資源管理工作者的更大挑戰。畢竟，優秀的人才是不嫌多的。Points 的文章內容在這裡。
第一個層面屬於個人專業條件，包含個人是否具備未來的專業技術、知識、與能力，加上未來績效的潛在表現，與經驗的累積與應用程度。第二個層面屬於個人特質層面，主要在評估是否符合企業未來發展的職能與組織價值的契合度。第三個層面是考量個人的態度層面，包含員工對工作的投入度 (job engagement)、心態成熟度。
另外一個是我認為在中國文化的系絡中不可忽略的人際互動能力。畢竟，再怎麼優秀的人才，沒有基本的人際能力很難在組織中生存，更難成為一個好的團隊隊員。
【聯合國永續發展目標(SDGs)系列推廣】
【文：數位研究中心 / 圖：黃大千 / 編：黃荏渝】
